Viele Unternehmen bauen ihr Beteiligungscontrolling immer noch klassisch Top‑Down auf: Monitoring, Reporting, Kommentierung – klare Vorgaben, klare Deadlines. Jeder weiß, wann was zu liefern ist. Aber viel zu selten, warum und wie. Und genau dort beginnt das Problem. In der Praxis scheitert das System meist nicht am Reportingprozess selbst, sondern am Set‑Up der Business Units. Entweder fehlt der operativen Leitung ein Controller, der wirklich an ihrer Seite steht oder sie schaffen es nicht, operative Fakten in finanzielle KPIs zu übersetzen – verständlich, präzise und konzernfähig.

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Gerade bei größeren Mittelständlern mit 30+ Beteiligungen hat das massive Folgen:

- Es entstehen Erklärungslücken.

- Die Konsolidierung wird mühsam.

- Das Gesamtbild wird verzerrt – und spätestens nach dem Management Summary startet die nächste Feedbackschleife.

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Die Wahrheit ist:

Ohne fachliches und finanzielles Sparring zwischen operativer Leitung und Controlling bleibt Beteiligungscontrolling auf Gruppenebene eine Einbahnstraße.

Was es braucht?

+ Controller, die nah am operativen Geschäft sind und befähigt werden, Geschäftsgeschehen aus finanzieller Sicht zu bewerten.

+ Operative Einheiten, die verstehen, wie sie ihre Realität in KPIs übersetzen können.

+ Einen echten Schulterschluss – keine rein formale Reportingpflicht.

Nur dann wird aus dem Beteiligungscontrolling keine Blackbox, sondern ein leistungsfähiges Steuerungsinstrument für die gesamte Gruppe.

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